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薪酬管理“三板斧”
时间:2011年7月4日 作者:

   摘自《人力资源》

    薪酬管理是企业人力资源管理体系的重要组成部分,它承载了企业价值评判后的价值分配工作的重任。一般说来,对企业内部职位价值的评判,会以职位薪酬等级的方式将其结果描述出来;对企业内部组织与员工个人的工作绩效的评判,会以设计出的将绩效考核结果应用于浮动薪酬,以及将绩效考核结果应用于职位等级变化的方案,把绩效价值评判的结果描述出来,从而实现企业价值分配与价值评判的一致性、合理性:不同岗位价值,组织内部会结合市场情况提供不同的薪酬水平;不同部门及员工的工作绩效结果,组织内部会匹配不同的变动奖金分配,甚至不同的职位安排。而要实现上述薪酬管理目标,有三个关键动作必须做到位。

  薪酬方案设计是源头

  要做好企业内部薪酬管理,第一个关键的动作就是做好企业内部的薪酬方案设计,因为薪酬方案设计出来的各项要求将会成为指导各级管理者进行日常薪资管理的准则,如果这个源头在设计时就出现了一定偏差,那么在执行过程中肯定也会出现同样的甚至更严重的偏差。例如:一个处于成长期的企业,销售系统全员一直采用销售额提成制的薪酬分配模式,当企业发展到一定规模时发现:营销干部在管理团队,制定营销战略规划,规范各项营销活动的政策、制度流程方面不能胜任。出现这样的偏差,根源在于该企业在薪酬设计时一直采用销售额提成制,营销干部只会关注眼前的销售额,至于团队建设、组织管理、战略规划等各项工作因为与其个人的利益分配毫无干系,所以没有人会在这方面下工夫去研究与实践。

  并且,薪酬方案要结合企业内部的部门与岗位的工作性质及绩效要求,来进行针对性地设计。也就是说,要做好企业内部的薪酬方案设计,就必须做好各类职位的薪酬水平策略设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计:

  1.薪酬水平策略设计

  薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低,通常有领先型、跟随型、滞后型、混合型四种策略。目前,大部分企业都会根据内外部人力资源供需情况,采用混合型薪酬水平策略。

  例如,一家生产A产品、且连续5年在国内市场占有率排名第一的企业,试图进入关联的B产品行业市场。于是,在研发技术人员的薪酬水平上,采用领先型策略旨在高薪“挖角”行业内高端技术人才。同时,因为A产品与B产品的营销渠道可以通用,所以,该企业在营销人才的薪酬水平上继续采用跟随型策略。

  2.薪酬结构设计

  薪酬结构设计一般会对企业的职位先进行分类,然后通过职位价值评估确定职位等级,继而结合企业内外部薪酬调研与各类职位的薪酬水平策略,确定每个职位的职位等级与对应的薪酬总额。所以,薪酬结构设计一般也叫做职位等级与薪酬结构标准设计。

  薪酬结构设计的关键点在于企业内部职位的岗位价值评估结果与各类职位的薪酬水平策略。例如:在一个以研发创新为核心竞争力的企业里,其研发类的所有职位价值会比同层级的其他类职位价值要高,其薪酬水平策略采用的是研发类职位领先型、职能类职位滞后型,所以在该企业最后设计出来的薪酬结构中,研发工程师的职位等级与薪酬总额可能会高过人力资源总监。

  3.薪酬构成设计

  大多数企业的薪酬构成不外乎由固定薪酬与浮动薪酬两部分组成,也有些企业采用的是纯佣金制的单一的浮动薪酬。固定薪酬构成的科目一般有月(年)度底薪,各类补贴如年功补贴、学历补贴、技能补贴等;浮动薪酬一般由周期内的绩效奖金、年底分红奖金组成。

  企业在进行薪酬构成设计时,需要考虑实际操作过程中符合《劳动合同法》等相关法律法规的规定。因为企业的薪酬结构设计确定的是一个职位的薪酬总额,而薪酬构成设计则是把这个总额分解成各种构成科目,相关薪酬构成的科目支付条件必须在劳动合同中做出明确的约定,并以此规避劳资风险。

  例如,某企业的技术工人岗位薪资总额为3000元/月。其中基本工资1100元/月(对应当地企业的最低标准工资),劳动合同中明确约定该员工的加班费以此为计算基数为1100元,即平时每小时的加班费为:1100元/21.75天/8小时×1.5元;余下的1900元为月度绩效工资,发放方式参见公司的绩效考核制度,每月实际发放的绩效奖金在约定总额的30%左右进行上下浮动。

  当然,为了支撑企业优胜劣汰的用人机制,在薪酬构成设计时,也需要在劳动合同中明确规定了连续几次绩效考核不达标,经培训辅导仍不能胜任后的调岗、降薪或直接辞退等约定。

  并且,绩效工资必须有对应的绩效考核合约书进行支撑,所以企业在实施绩效考核时,必须与被考核员工签订相关的绩效协议,以规避劳资风险和明确员工业绩标准。

  需要注意的是,企业薪酬方案设计时要具体情况具体分析,不要刻意去追求全部统一,因为企业的不同职位体系的工作职责、岗位性质,决定了其价值评判与价值分配方式的差异。例如,企业营销系统岗位追求结果导向,则会在薪酬结构上设计出较大的薪资级差,以激励、吸引员工达成且超出绩效目标,同时在薪酬构成上,浮动薪酬所占比例较大,以拉开绩优与绩差员工的收入差距;而生产系统的岗位追求稳定与平缓的持续改善,那么对应的薪酬结构设计时不会有较大的薪资级差,同时在薪酬构成上也会增加年功补贴的薪酬科目。

  薪酬实施方案的设计是执行前提

  在实际薪酬管理过程中,我们发现围绕设计的薪酬方案的实施结果往往并不乐观。这是因为很多企业在薪酬设计上投入了大量的时间、金钱与人力,但往往忽视了方案实施时所需要的支撑方案,所以很多薪酬管理变革动作宣告失败。

  据一项调查研究发现:现阶段,中国大量企业的薪酬变革,之所以成功几率很低,关键是企业只顾薪酬设计,不管实施程序,或者说,只关心实体,而忽略了程序。

  例如:某外贸企业希望改变业务人员的薪酬结构和水平,但是客户档案和关键信息都在业务员个人手中,在对设计的方案征求意见时,业务人员即使看到了方案对自己不利也不表示反对,因为他们坚信公司不敢真正实施,否则他们很容易带走当期贡献利润的大客户。所以,客户管理、组织问题和配套措施成为薪酬变革重要的程序支持。

  因为企业薪酬设计起源于企业的组织设计、岗位工作分析、绩效考核方案,所以在策划企业薪酬体系实施方案时,需要有步骤地进行以下工作:

  ①确定、签发、公示企业内各部门的组织架构、部门职责与岗位职责;

  ②设计、研讨与修订、签发、培训、宣传贯彻各部门及岗位的绩效考核方案;

  ③确定、报批企业内部的职位等级与薪酬结构标准,考虑到薪资保密性,一般只对相关管理者进行培训、解释与说明;

  ④制定、研讨、培训企业内部的薪酬管理制度,包括各类岗位的薪酬构成与核算的流程、日常薪酬预算、调薪、薪酬发放审批流程。

  值得注意的是,企业内薪酬方案实施时,不能仅靠人力资源部来一手组织甚至操办,必须成立公司的薪酬管理委员会,由公司一把手亲自负责。

  人力资源部的专业分析是持续改善的风向标

  很多企业设计好的薪酬方案与实施方案,在充分地实施之后,容易变成人力资源部年复一年的薪酬日常核算和统计。直到某一天,公司管理层突然发现既有的薪酬管理又不能支撑企业业务运营的需要,于是又大花精力、财力、人力进行新一轮的变革。

  其实,这样的情况完全可以避免,如果人力资源部能够在日常的薪酬核算过程中做好的专业的薪酬分析工作,也同样能够协助公司及时暴露问题,做到未雨绸缪。

  那么,人力资源部究竟应该做好哪些方面的薪酬专业分析呢?

  1.薪酬总体情况的分析

  做好公司及各部门每月薪酬总额分析、人数变化趋势分析、人均薪资分析,我们就可以知道薪资变化的趋势与具体变化的原因:是人数的增加导致薪资总额的上升,还是调薪导致人均薪资上升继而使总额上升。

  引入薪酬管理的关键绩效指标监控企业在人力成本费用率、人力成本投资回报率方面的变化趋势,计算公式参照如下:

  人力成本费用率=(薪资费用+福利费用)/营业收入,该指标用来评价人力资本投入的产出效率;

  人力成本投资回报率=(薪资费用+福利费用+税前利润)/(薪资费用+福利费用),该指标用来评价人力资本投入的产出效益。

  例如,一个公司有5个销售区域,人力资源部门每个月统计他们的人力成本费用率,从而可以得出各个部门的人力资本投入的产出效率,同时也能清楚地知道人力投入产出效率出现异常的部门,并及时找到相关的问题点进行改善。

  人力成本投资回报率则更加有管理的指导意义。如一个公司的新项目或者新公司运营时就会发生这种情况:利润为零,此时人力成本已经发生了作用,即利润=收入-支出(成本),利润为0时,至少保证了收入足以冲抵支出;该公司人力成本投资回报率一年的是0.6,1月是0.1,2月是0.2,3月是0.3,4月……12月是1.0,事实上通过观察我们会发现,该公司正在逐步转亏为盈,人力成本投资正在收到更大的回报,从而我们可以断定该公司的经营效益正在好转。

  2.薪酬结构分析

  每月人力资源部可以统计公司、各部门的各岗位层级的薪酬总额(包括固定薪酬与浮动薪酬)变化趋势、各岗位层级的人均薪资变化趋势,从而观察出企业内以及各部门内相邻岗位层级的收入差距是否合理,并以此作为改善公司薪酬结构的参考依据。

  3.薪酬构成分析

  ①固定薪酬构成明细分析。如对加班费、工龄工资进行分析与管控:每月统计与分析公司、各部门加班费(工龄工资)总额、人均加班费(工龄工资)金额、薪资总额中的加班费(工龄工资)占比,找到异常点,并进行有效管控;

  ②浮动薪酬分析(即绩效奖金发放分析)。包括奖金、业绩、利润,薪资总额、人均薪资、人均利润、人均销售额等同期对比分析,通过对这些指标变化趋势的分析,我们可以清晰地评估出绩效考核方案及激励政策的有效性。

  例如:我们通过数据统计分析发现,虽然业绩总额对比同期在增长,奖金总额对比同期保持不变,但人均薪资提升且人均利润在下降,那么我们的人力成本费用率下降,说明我们的人力管理效率提升,但我们的效益却不如以前,这不是公司人力资源管理出了问题,问题可能出现在我们的其他运营成本在上升,如原材料、运输费用等上涨导致人均利润下滑。找到了问题点,我们就可以及时采取对应的改善行动。

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